Вакансии и работа : «удаленная работа» у прямого работодателя в москве

Добавление комментария

Электрическое отопление

С автономным жидкостным отоплением дома, мало что может конкурировать. По качеству разве что безопасные и надежные системы индивидуального отопления дома. работающие от подачи электроэнергии. Но конкурировать с газовыми котлами, они могут разве что по простоте монтажа. Электрическое отопление – это прямая подача тепла из источника в помещение. По типу используемого оборудования, классифицировать его можно следующими вилами:

кабельные или пленочные системы обогрева пола или потолка;

прогрев инфракрасными излучателями;

работа программируемых устройств и термостатов.

Все четыре вида функционируют как самостоятельные устройства, обогревающие отдельную комнату. Чтобы отопить дом с несколькими помещениями необходимо создать для каждого отдельный источник тепла. Неудобство кроется в невозможности комбинирования приборов. Если водяная схема может работать на газу и от электричества, то конвекторы потребляют только ток. Потому любые отключения энергии чреваты полным охлаждением помещения.

Рассмотренные в статье способы отопления представлены не в единственных экземплярах. Водяная схема и системы работающие от электричества – это десятки вариантов, из которых можно выбрать индивидуальную схему под каждый загородный дом.

Новые статьи на сайте:

Статья интересная познавательная. Проживаю в частном доме. Использую автономные системы отопления. такие как традиционные. электрические и система обогрева водяного теплого пола. В традиционной системе, где теплоносителем есть вода. которая нагревается в обычном твердотопливном котле и последовательно установлен электрический котел с датчиком температуры воды. Обычно, вечером вода в твердотопливном котле нагревается до температуры 60-70 0С и, потом. по мере остывания до 50 0 С. автоматически включается электрический котел и температура греющей воды поддерживается в установленные 50С. Теплый водяной пол установлен в спальне. Днем обогревается от солнечного коллектора а ночью от электрического котла. Всеми системами доволен.

Пт, 08/05/2016 — 18:00

Не согласна с мнением, что необходимо выбирать котёл, соответствующий климатической зоне проживания. Природа иногда выдаёт неожиданные сюрпризы, лучше пусть показатель мощности отопительного прибора будет завышен. Была ситуация, когда непогода держалась длительное время, электричество отсутствовало, а газовый котёл не смог выработать достаточного количества тепла. Так что, имея в доме газ, подумываю о твёрдотопливном котле. Но здесь точно не обойтись без циркуляционного насоса.

Авторские права (Copyright) 2017, Heatheat.ru .

Принцип: задавать глупые вопросы

Все просто: всегда. задавайте. глупые. вопросы. Вернее, «глупые». Потому что не стыдно чего-то не знать и уж тем более не стыдно признаться в этом.

Гипотетические ситуации:

Дали задачу. Вы ее не поняли. Вернее вроде поняли, но есть сомнения. Просто спросите. Прям так и скажите: «Есть глупый вопрос, я не понимаю…» На «глупый» вопрос постарайтесь получить простой ответ. Лучше вы сейчас узнаете, чем сделаете задачу неправильно.

Подписываете договор

Неважно, какой — трудовой, на продажу квартиры, на оказание услуги. Всегда читайте его и спрашивайте все, что не поняли

Когда я брал ипотеку, то прочитал все документы и задал тьму вопросов. Потому что любой неправильно понятый пункт мог стоить мне десятки тысяч рублей. Хотя я так поступаю всегда — даже если это договор на пару сотен.

Выбор товара. Вы пришли покупать, например, холодильник. Если вы не профи в этом вопросе и еще не изучили вдоль и поперек все модели, то смело ловите консультанта и заваливайте его вопросам. Лучше вы сейчас все узнаете, чем потом поймете, что для его разморозки нужна кровь единорога и 13 т кирпичей.

Всегда задавайте «глупые» вопросы и не бойтесь показаться «некомпетентным» — если человек бесится от базовых вопросов, возможно, стоит насторожиться.

Харизма vs чуткость

— В чем заключаются основные рекомендации для лидеров?

— Самое главное — слушать и слышать. Управляя людьми на удаленке, нужно регулярно и собирать всю команду, и общаться с подчиненными один на один, проговаривать вопросы целеполагания и социализации.

Например, одна из руководителей в моем подразделении каждый день встречается со своей командой из восьми человек в режиме онлайн за утренним кофе. Это очень объединяет и дисциплинирует.

Несколько форматов для общения с руководителями мы организовали на уровне компании. К началу осени, когда стало понятно, что удаленка — это всерьез и надолго, мы запустили регулярные встречи «Кофе с лидером». Они дают возможность неформально пообщаться с лидерами направления в онлайне за чашкой кофе.

Еще один формат — «Ресторан высокой кухни» — мы проводим в офлайне с участием топ-менеджеров. Тестируем на COVID-19 всех приглашенных и организуем мероприятие в ресторане. Самая частая реакция, которую мы наблюдаем — это «О боже! Люди! Наконец-то!»

— Меняются ли требования к самим лидерам в условиях удаленки? Нужна ли им, например, харизма для дистанционного управления командами?

— Каждый лидер берет чем-то своим. Есть не очень харизматичные, но чуткие и поэтому эффективные лидеры. На мой взгляд, одно из главных лидерских качеств сегодня — это эмоциональный интеллект. Руководитель должен понимать людей, слышать то, что не сказано, уметь найти подход к каждому человеку. Даже когда люди сидят в одной комнате, они многого не видят, наблюдая за двумя собеседниками. А как все это увидеть в онлайне?

У наших лидеров мы активно культивируем это качество — уметь видеть. Недавно у нас был лидерский марафон, где мы обучали в том числе этому навыку. Руководители говорят, что они стали иначе относиться к онлайн-общению, к своему умению видеть и слушать собеседников.

— Что делать тревожным руководителям, которые волнуются об управляемости и эффективности команды на удаленке?

— На самом деле регулярное общение во многом снимает проблему. Если вся команда с утра собралась на видео-звонке с чашками кофе, то руководители уже не так сильно переживают, что сотрудник забыл про свои обязанности и целый день будет заниматься детьми или кошками.

Кроме того, очень помогают простые регулярные опросы. Вечером наши сотрудники заполняют небольшую форму о том, как у них прошел день и что удалось сделать для достижения командных целей. Если все получилось, то руководитель похвалит, если нет — спросит, как помочь. Благодаря таким инструментам некоторые команды не просто не просели по эффективности на удаленке, а обрели дополнительные смыслы в своей работе.

— Сотрудники не считают такие опросы лишней волокитой?

— Раньше я относилась скептически к таким вещам. Но сейчас мы фактически делаем то же самое командой лидеров на наших утренних встречах. Собираемся и обсуждаем, каковы результаты вчерашнего дня и что мы запланировали на сегодняшний. Подобная рефлексия очень многое дает и стоит того, чтобы выделять 10-20 минут ежедневно.

Проверка на контрольных точках

Принцип контроля прост: вы по каждому проекту назначаете точки проверки — например, в создании сайтов это может быть разработка структуры, дизайн, наполнение, верстка. А при удаленном контроле работников ТСЖ контрольной точкой может служить фотография убранного двора или окрашенной детской площадки

И неважно, как сотрудники будут делать задачи и какой стороной держать кисточку — главное, чтобы все было сделано качественно и вовремя. Фактически при таком методе вы контролируете не процесс работы, а результат

Но на всех этапах.

Такой контроль сотрудников на удаленке, конечно, комфортнее. Но есть нюанс: для некоторых работников метод может быть неэффективен из-за их недостаточной самоорганизованности или низкой мотивации. И тут есть два выхода — либо учиться мотивировать работников, либо брать на работу только людей, за которыми не придется пристально следить. Так поступает Алексей Рожков, сооснователь агентства контент-маркетинга «Сделаем»:

Организовать проверку удаленных сотрудников на контрольных точках можно с использованием специальных инструментов.

Чек-листы. Это когда «отчет» пишут заранее, а потом просто отмечают этапы его выполнения. Вы видите, что контрольные точки достигнуты, и можете проверить результат. Чек-листы можно заводить где угодно, в той же CRM-системе. Популярнее всего метод канбана, когда сотрудники перемещают задачи по столбцам в зависимости от этапа их выполнения, а вы можете видеть картину целиком. Метод канбана реализован в бесплатном Trello и других таск-менеджерах.

Василий Асеев, владелец маркетингового агентства Soldi Marketing, не контролирует каждый шаг работников, а предпочитает правильно ставить задачи и оценивать важные промежуточные этапы:

Вне зависимости от метода нужно организовать грамотное управление удаленными сотрудниками: создать простую коммуникацию, четко ставить задачи и наладить документооборот.

Иерархия или гибкость

— Стоит ли компаниям внедрять гибкие методологии работы в новых условиях?

— Безусловно, в компаниях всегда есть элементы, где гибкая методология не применима. Например, сотрудникам контактного центра необходим четкий скрипт и регламент.

Но гибкие подходы отлично работают на уровне компании в целом. Для меня это в первую очередь мышление счастьем клиента, акционера и сотрудника.

Второе — это достижение большего меньшими ресурсами. Мы не вкладываемся в то, что не принесет клиенту счастья, отказываемся от ненужного и фокусируемся на главном.

Эти принципы мы пытались внедрять на уровне отдельных команд. Но в конце концов стало понятно, что надо изменять компанию целиком.

— Как это выглядело на практике?

— Мы начали с себя, с членов правления. Самое кардинальное изменение было связано с системой целеполагания и отчетности. Раньше у нас была годовая система целей, теперь мы перешли на квартальную. Каждый такой квартальный спринт заканчивается письменным отчетом или устным выступлением перед другими подразделениями.

Более короткое целеполагание помогает отвечать на вызовы времени, четко распределять приоритеты и вовремя их корректировать.

— Гибкие методологии означают отказ от иерархии. Насколько крупные компании к этому готовы?

— Трансформационные проекты — это всегда боль, люди защищаются и сопротивляются. Но если ты хочешь показывать эффективность на таком сложном рынке как наш, то придется пройти этот путь и сделать структуру компании плоской.

Для улучшения качества связи нам необходимо постоянно строить и обновлять инфраструктуру. А деньги на инвестиции нужно откуда-то брать. Поэтому мы забираем ресурсы оттуда, где они неэффективно тратятся — например, на бумагу или рутинные операции — и перекладываем туда, где они созидательно работают. То есть компания идет в трансформационные проекты для того, чтобы обеспечить лучшее качество связи своим клиентам.

Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Среда и «цифра»

— Какие еще цифровые инструменты нужны для коммуникации с командами в новых условиях?

— Базовый элемент — это единая информационная среда. Ее роль в «МегаФоне» выполняет интранет-портал, который мы обновили в прошлом году. Он объединяет сотрудников, сюда можно прийти практически с любым вопросом.

Одна из важнейших функций портала — сбор обратной связи. Все ответы мы обрабатываем, анализируем и формируем облако хештегов, которое позволяет определить основные болевые и позитивные точки.

— Удалось ли получить инсайты по результатам опросов?

— Когда мы спрашивали сотрудников, что у них хорошо, многие хвалили своих руководителей. Но на вопрос «что плохо?» эти же сотрудники отвечали: «Взаимодействие с руководством». И это совершенно общая проблема для любого бизнеса. Взаимодействие с лидерами везде оставляет желать лучшего, особенно в крупных компаниях.

Кто-то выявляет эти проблемы, осознает и работает с ними. Например, у нас один из курсов как раз посвящен проблеме взаимодействия с командой.

— Какие HR-функции подлежат цифровизации и автоматизации в первую очередь?

— Самое муторное и скучное направление — документооборот в кадровом отделе. Бумажные заявления на отпуск, трудовые договоры, регламенты. Когда меня принимали на работу в «МегаФон», то стопка документов на подписание была высотой 43 см. Конечно, как экологически ориентированная компания мы хотели сберечь деревья и избавиться от этого бумажного потока.

Поэтому первое, что сделали, это ввели ознакомление сотрудников с нормативными актами цифровым способом с помощью электронной цифровой подписи. Сейчас в «цифре» у нас оформляется 38% кадровых документов, но до конца года мы хотим приблизиться к 100%.

Еще одно направление для перевода в digital — подбор персонала. Сейчас уже есть инструменты для поиска и отбора резюме, обзвона кандидатов, приглашения их на работу.

Также мы используем системы распознавания и автозаполнения различных анкет и форм. Когда операторы вносят данные из паспорта и других документов, то примерно в 30% случаев они делают ошибки. Машина же дает качество распознавания на уровне 95-98%.

— А какие HR-процессы автоматизировать труднее всего?

— Самая сложная сфера для автоматизации — это обучение и развитие. В нашей компании работает 34 тыс. сотрудников. Среди них много людей на массовых позициях, которые хотят и могут расти, повышать свою квалификацию.

Сейчас мы запускаем в биллинговом подразделении новый проект и делаем для сотрудников кнопку «Хочу вызова». Нажав ее, можно узнать, какие роли есть в компании и какие курсы нужно пройти, чтобы занять ту или иную позицию.

Подобные инструменты позволяют проектировать свой профессиональный маршрут и последовательно по нему двигаться. И одновременно показывают человеку, что он важен для компании и даже в непростой период может заниматься своей квалификацией.

Сервисы для контроля сотрудников на удаленке

Kickidler. Эта программа совмещает в себе несколько функций. Она может собирать информацию о нажатии пользователем клавиш, записывать экран все рабочее время, отслеживать эффективность сотрудников и формировать отчеты. Еще в ней есть функция «Автокик»: это когда софт отслеживает, чем занят сотрудник, и высылает ему оповещения, когда его производительность снижается.

Так выглядит отчет о рабочем дне — видно, кто выключает ПК раньше, а кто работает дольше

Стоимость сервиса Kickidler зависит от количества сотрудников и срока пользования. Минимальная цена — 183 руб. за одного сотрудника в месяц. Есть бесплатная версия для 6 компьютеров, но ее функционал ограничен: софт может только вести онлайн-трансляции с ПК сотрудников и записывать нажатия клавиш.

CrocoTime. Проводит мониторинг работы сотрудников за компьютерами, собирает информацию об используемых сайтах и программах. Формирует отчеты о том, чем работники занимались весь день, и ведет табели учета. А еще программа может анализировать бизнес-процессы компании и находить в них слабые места, подсчитывать, сколько сил и времени сотрудники вкладывают в отдельные проекты.

Отчет по посещению сторонних сайтов сотрудниками

У CrocoTime две версии: облачная и локальная. Стоимость облачной — 250 руб. в месяц за одного сотрудника. Цена на локальную обсуждается индивидуально. Есть бесплатный пробный период.

Bitcop. Эта программа полностью контролирует рабочее время сотрудников — ведет записи посещенных сайтов, делает скриншоты экрана с определенной периодичностью, мониторит использование программ и поисковые запросы, составляет отчеты. Кроме того, она может вообще блокировать нежелательные сайты типа социальных сетей и предотвращать утечки информации. А еще сервис может быть невидим для конечного пользователя — ваших сотрудников на удаленке.

Хронометраж рабочего дня: можно посмотреть, какие программы запускал сотрудник

Bitcop предоставляет две версии. Облачная стоит 210 руб. за одного сотрудника в месяц. Локальная — 3 300 руб. за одного сотрудника, а лицензия действует бессрочно. Есть бесплатная облачная версия, но она поддерживает контроль только одного сотрудника.

Стоимость сервиса рассчитывается индивидуально. Цена зависит от количества сотрудников и необходимых функций. Чтобы узнать точную сумму, отправьте запрос на коммерческое предложение на сайте StaffCop.

Подобных сервисов много — попробуйте и выберите самчй удобный для себя. В 2020 году их популярность выросла, и в условиях повышенного спроса они развиваются быстрее. Комментирует Денис Голубцов, директор по развитию ABS-акселератора Selvery:

Отличия

Основными отличиями закрытого профиля от открытого считаются:
1. Ваши фото, видео могут видеть только учетные записи пользователей, что находятся у вас в разделе «Подписчики».

2. Все ваши посты нельзя будет обнаружить через поиск по хэштегам.

3. Профиль можно обнаружить в общем поиске, если ввести имя. Но посты будут скрыты.

4. При подписке вами на закрытый аккаунт нужно будет подождать, пока его владелец ее одобрит. Делается это на вкладке «Мои уведомления» — «Добавить подписку».

5. Бизнес-аккаунт не может быть закрытым. Эта привилегия есть только у личного. Можно перевести из раздела «Бизнес» в «Личный» профиль, а затем скрыть его.

Может, поменять работу прямо сейчас?

«Я постоянно чувствую себя выгоревшим, надеюсь на отпуск. Как минимум — вернуться в офис. Если честно, я чаще думаю о том, чтобы сменить работу», — делится Тимофей из московского пиар-агентства. 

Если вас устраивала работа, а такие мысли пришли на самоизоляции — это не лучшая идея, считают эксперты. 

«Во-первых, нет гарантий, что работа найдется быстро или что в новой сфере будет так же комфортно, как и в прошлой. Во-вторых, эти мысли возникают по большей части из-за того, что человек физически сидит на одном месте у себя в квартире и ему кажется, что и в развитии наступила пауза. Лучше подождать и прислушаться к своим чувствам и ощущениям чуть позднее

Можно попробовать уйти в отпуск, но тут все равно важно что-то поменять: уехать на дачу, к маме и так далее, отпуск в тех же четырех стенах может не помочь, а только усугубить состояние отчаяния и безысходности», — говорит Дарья Попова

«Принимайте решение о смене работы только в состоянии счастья и удовлетворения, не иначе», — считает Павел Александров.

Главный совет продуктивности

Если бы я мог дать всего один совет по продуктивности, то я бы дал такой: всегда все записывайте, а не держите в голове

Неважно, будет это бумажный блокнот, Notion, Evernote, Google Docs или наклейка на мониторе. Запишите!

Этот совет не один десяток раз спасал меня в сложных ситуациях. У меня все записано (из-за менявшихся систем планирования иногда не сразу находил, где именно), нужно только найти. Я практикую записывание всего аж с декабря 2015 года. И всем советую.

Я все записываю в Wonderlist в виде задач без напоминания, пояснения и даты. В названии подробно пишу, что нужно сделать или что за мысль мне пришла в голову

Как все-таки организовать контроль сотрудников на удаленке

Универсального «рецепта» нет — все зависит от того, какая у вас ниша, продукт, штат. Если на удаленке всего пара сотрудников, можно легализовать отношения с ними и не париться с системой канбана, а сделать общий чатик в Telegram или «ВКонтакте». И получать там ежедневные отчеты и задавать вопросы на контрольных точках.

Если штат большой, следить за всеми сотрудниками сложнее. Можно построить систему контроля по-другому, например:

• по утрам проводить планерки по видеозвонкам в Skype или Zoom;
• использовать таск-менеджер, чтобы проверять контрольные точки проектов;
• отвечать на срочные вопросы в мессенджерах, там же дополнительно контролировать ход работ;
• получать ежемесячные и еженедельные отчеты.

Пока вы не попробуете какой-то метод, не узнаете, подходит ли он вам. Внедряйте понравившуюся схему контроля небольшими «порциями» и отслеживайте результаты — удобно ли вам и сотрудникам работать по ней и повышается ли производительность труда.

Удаленка с точки зрения ТК в 2020 году

Сам термин «удаленная работа» не новый — он появился Трудовом кодексе в 2013 году, в главе 49.1 под названием «Особенности регулирования труда дистанционных работников».

Причем в текущей версии этого документа нет указания на то, что удаленная работа должна быть постоянной. В марте 20-го, в начале пандемии, это позволило многим компаниям перевести сотрудников на работу из дома. С ними заключили дополнительные соглашения, в которых указали сроки начала и окончания удаленной работы и/или условие при выполнении которого, сотрудники возвращаются обратно в офис.

Дистанционный работник входит в штат организации и на него в полной мере «распространяется действие трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права».

В статье 312.4 также сказано, что «если иное не предусмотрено трудовым договором о дистанционной работе, режим рабочего времени и времени отдыха дистанционного работника устанавливается им по своему усмотрению».

Однако дистанционная работа — единственный вид трудовой деятельности, когда сотрудника могут уволить на основании дополнительных условий в трудовом договоре. Например, если работник не выдерживает отмеченные там сроки ответа на электронные письма или затягивает с отчетами. В то же время дистанционного работника крайне сложно уволить за прогул.

Чего нет в текущей редакции ТК, так это понятия частичной удаленной работы. Пока оно не закреплено, компании выходят из положения, заключая, например, два трудовых договора одновременно (один — об удаленной работе, второй — о работе в офисе). Другой способ — заключить дополнительное соглашение к основному договору с  указанием того, что часть труда сотрудник будет выполнять дистанционно.

В доп. соглашении указывают, что сотрудник выполняет обязанности не в офисе работодателя, а по месту проживания с конкретным адресом. Обязательно прописывают, по каким каналам он будет связываться с работодателем (в электропочте, в тасктрекере и т. п.), кому именно он будет отчитываться и в какие сроки. Можно даже конкретно прописать что-то вроде «в течение рабочего дня — с 9:00 до 18:00 — сотрудник обязан отвечать на письма руководителя не позднее, чем через 30 минут после получения».

Не путайте дистанционную работу с надомной. Согласно ст. 310 ТК РФ надомниками считают тех, кто заключил трудовой договор о выполнении работы на дому из материалов и с использованием инструментов и механизмов, которые выделяет работодатель или работник приобретает за свой счет. 

То есть дистанционная работа — это интеллектуальный труд, а его результат — информация, сведения и объекты интеллектуальной собственности. А результат надомной работы — это обязательно некоторая продукция, физические объекты.

Ускоренное выгорание

— У сотрудников компаний много жалоб по поводу дистанционки. Какие проблемы — самые острые с точки зрения HR?

— Я вижу несколько основных вызовов, с которыми мы все сегодня столкнулись.

Первый связан с тем, что коммуникации стали длиннее, они отнимают больше времени. К примеру, на видео-встречах люди часто начинают говорить все вместе, а потом долго решают, кто начнет первым.

Сам по себе переход в онлайн приводит к потере скорости. Раньше многие вопросы можно было решить, сходив с коллегой на кофе или встретившись с ним в лифте. Сейчас нужно назначить встречу, согласовать календарь, и это становится проблемой, если решение нужно здесь и сейчас.

Вдобавок у нас появляется эмоциональная слепота. Когда ты общаешься в онлайне один на один, то видишь, как собеседник реагирует, вовлечен он или расстроен. А если на экране 10-15 человек, причем несколько из них выключили видео, то мы вообще не понимаем, как наши слова влияют на людей. И такая эмоциональная слепота потом сказывается на эффективности работы.

— Правда ли, что на удаленке сотрудники выгорают быстрее?

— Да, и это еще один серьезный вызов. Люди назначают себе множество встреч, думая, что раз никуда не надо ехать, то можно провести важные переговоры и в семь, и в восемь вечера.

При этом другие задачи идут друг за другом практически без перерыва. Раньше сотрудники могли переключиться и отдохнуть хотя бы по дороге из одной переговорной в другую. А сейчас такой возможности нет. В результате человек быстро устает и теряет ресурсное состояние. Поэтому мы рекомендовали своим сотрудникам делать хотя бы пятиминутные перерывы между задачами.

Дефицит личных контактов осложняет дело. В обычной ситуации лидер может похвалить сотрудника или спросить, что его беспокоит. Личное общение предусматривает передачу энергии, которая не происходит через экран. На удаленке эмоциональные связи разрываются, и это приводит к выгоранию.

— Можно ли с этим как-то бороться?

— Бороться можно и нужно. Первое, что необходимо делать, — вкладываться в лидеров команд, развивать их и помогать им справиться с ситуацией. Для сотрудников на лидерских позициях мы еще весной сделали курс «Управляй на расстоянии». Он состоит из простых роликов с базовыми рекомендациями. Совсем недавно вышел еще один курс — «Один на один». Он учит руководителей проводить вдохновляющие встречи для членов своей команды, чтобы помочь им избежать выгорания.